中国物流与供应链联盟于12月17日在沪成功举办第三届中国服装供应链创新峰会，本届峰会主题为：服装新零售、物流全渠道。吸引了服装供应链相关企业百余位老总参与。柒牌集团物流中心总监黄成勇、太平鸟物流总经理殷浩、云鸟配送副总裁刘旸、量品定制CEO虞黎达、多啦衣梦CEO梁亮、顺丰集团解决方案专家黄嘉、汉森供应链总裁黄刚等行业专家进行精彩主题演讲。

柒牌物流总监黄成勇先生以全渠道模式的物流变革为分享主题。主要观点如下：

➊线上线下大仓的融合模式：大仓+分仓+门店库存

➋变革主旋律：融通、串联、协同、延伸、共享

➌多系统融合方式

➍多系统结合的接口机制

➎各大仓的职能定位

➏分仓的业务协同

➐服装物流互联网化需要：云计算+物联网+大数据

➑互联网＋物流的5大构想：供应商协同、库存优化、服务优质、仓储作业、门店智能补货....

以下为其演讲全文：

首先要非常感谢黄刚老师。因为我是黄刚老师微博里面很多年的一个粉丝。通过微博认识了黄刚老师。这次有机会来，也是非常的感谢。

我今天的主题是根据柒牌内部的一些改革来做一个分享。因为这一年多来柒牌做的改革比较多，特别物流方面的改革比较大。希望和大家共同探讨如何能够把我们这个全渠道模式完成的更好。

一、全渠道模式的物流实现

（一）物流的几个挑战

我们觉得物流有几个挑战是非常大的。第一个就是全渠道模式下，我们物流怎么样运作？怎么样运作的更好，从而更好的支撑销售，这是核心。第二个，我们做服装讲的就是库存的价值怎么做最大化。而信息时代有第三个挑战，就是销售中对物流的要求：他们希望快、再快。这个快速的服务体系要怎么样打造？这是比较大的一个挑战。柒牌全国的门面有2、3千家，同时有三四个品牌在这里运作，我们也有做高定、团定这些业务，整个的物流体系我们要怎么打造？这是有很大的挑战的。

（二）柒牌的物流变革

我们分三个阶段跟大家分享，第一个是我们变革前是怎么样，变革后怎么样，以及对未来我们的一些思考。

柒牌的物流以前就三个大块。第一个就是我们有大仓，电商有个大仓，全国有26个分仓，每个省一个仓，比较全。整个运作是比较简单，但布局是比较全的。业务比较单纯一点。线上是不交叉的。线上是走线上通道，直接到消费者、到平台。工厂分别供货，比较单纯。鉴于这种简单的物流体系没有办法支撑我们全渠道模式的发展，所以首先要变革。

变革我们有很多的思考，也思考了很多。我们这个全渠道O2O模式到底是要实现什么？这个是深层的分析。通过我们的内部研讨，我们认为其实O2O最终目的是能够增加销售，带来价值。做成单独O2O，还是做成平台式的？我们也做了很多的研讨。从我们的角度来讲，O2O最大的价值应该是站在集团战略的高度做成一个平台，让我们的各个品牌、各个事业部、各种业务模式，都在这个平台上创造更大的价值。所以，变革的主题就几个方面：

融通：

把我们现有的体系各个模块融通起来。我们之间要做打通，包括业务流程的打通，还有财务的打通，信息的打通。第一个做的是融通的工作。

串联：

上下游全部串联起来。过去我们生产只搞生产，外加工是外加工的。我们代理商跟直营门店有另外关系，商品之间不愿意共享。大家都希望好卖的货自己留起来，不好卖的货把它退回公司。但是全国这么大，商品的种类可能在东北不好卖，广东好卖。我们要上下游串联起来，一体化。

协同：

内部协同也好，外部协同也好，包括第三方也做协同。

延伸：

在全渠道模式下呈几何比例增长，我们要关注成千个点，上万个点，上千万个点。所以要把这个服务延伸到消费者，延伸到我们的门店。

共享：

改革过程中，这种部门之间的、供应商与我们代理商之间的利益的墙要打通。还有公司层面和事业部之间，还有我们电商和我们的线下门店之间的利益的墙要打破，成一体化来共享。

我们现在讲智能制造、智能的物流，对IT技术要求特别高。在疏通我们的物流工程上，我们做了很多工作。在智能控制系统方面建立灵活的机制，使IT系统智能化，形成一个完美的集体，来延伸到我们的供应商制造中心，从而形成一体化的运作。我们做了共享，做了平台化的一个运作。

（三）三个重要的角色

变通以后有三个蛮关键的角色是我们不能忽略。

第一个是我们的品质保障，因为我们整个集团QA系统、信息系统、财务系统，生产中心也好、事业部也好，首先要有良好的品质保障。如果你的体系不健全的话，这个时效会受到大挑战。

还有信息智能化。如果没有我们的作业流畅是受阻的，比如说下一个定单，在信息上可能就跑不赢人家。跑三天到物流中心，再到第三方物流公司，时效会下降。平台对这三个地方做了一个很大个变革。

我们建立了一些统一的机制，也建立了O2O中心来接受定单推送给相关的各方，强化IT的支持，我们也做了一些部署，原来零散的，我们集中一套系统，给我们有无限的拓展。

三、互联网+物流的构想

对未来我们也有一些思考。未来我们可能会做一些整合。把这些零散的整合成几个仓，这几个仓不是简单区域仓，我们可能会把它形成一个综合性的仓，所有的业务范围都涵盖起来。

不是简单的定位，我们可能定位这个仓库O2O，B2B都能实现。我们可能在这个业务模式上做一些调整：我们有从我们的大仓直接到门店，还有些定制业务直接从我们的工厂发到消费者手上。我们O2O定单可以就近原则，实现我们的全盘业务，实现我们的库存的共享。

我们对物流未来的互联网+有一些想法：对于未来物流来讲，现在讲的工业4.0也好，智能的物流供应量协同这块是大家的痛点。我们希望做到智能物流化以后，提前帮我们做计划：只要把工厂做好的货物扫描、然后在我们系统里面自动的识别，不需要人工的干预。这是我们对智能物流的思考。

第二个门店。门店的补货是很痛苦的。因为补多了，是库存的占有或者库存的浪费。如果我们智能化的做好补货这个环节，它可以实时的报出需求，我们能够做到这一点。

第三个仓位，我们也有思考，重点希望它能提供我们的捡货效率。我们希望库存的周转率能够提起来。在海量的SKU，2000多款里面它能实现仓内补货自动化。

第四个方面我们希望它的运作上多次下发智能化，不要人为的干预。人为干预有不准的部分。

第五个方面，希望它能够自动调节设备运作，把仓库的效率提升起来。

第四个大点，我们希望做一些库存的优化，核心是希望能够释放我们的现金流。对服装来讲现在最大的问题是库存优化，谁家把库存做的最优，谁家的老板肯定笑容最好的。所以库存是我们未来要去关注的焦点。同时，它也是企业的命脉，你库存越小占用的现金流越小。对整条价值链来讲都非常有意义的。

最后一个方面是希望通过这种智能化的物流互联网的构想能服务到我们的门店、还有第三方。我们现在也在跟第三方做一些对接。我们希望它的系统跟我们的系统是时时对接的。我们的数据能时时交换的。它的状况、它的服务的异常是能受监控的。我们消费者的体验也好，门店的客户体验也好，是能够在我们受控状态下来运行的。同时我们也希望他能够帮我们做一些运输成本最优的一些指导，来共同提升总体的竞争力。

今天的这个分享到这里面。希望各位专家或者说同行能够提出不同的意见和看法。谢谢。